Сокращение штата: Кого бы уволить? |
|
11.08.2012 21:10 |
Сегодня мы вновь наблюдаем неоправданное раздувание штатов и необоснованный рост зарплат. Не спешите брать пример с оптимистов. Ибо симптомы второй волны кризиса уже проявляются. Так что вскоре придется сокращать расходы. В том числе путем увольнений.Оказываясь в тяжелой ситуации, предприятия сталкиваются с необходимостью пересмотра своей стратегии, организационной структуры, оптимизации бизнес-процессов. Если ухудшаются показатели деятельности, руководство в первую очередь задумывается о сокращении расходов (прежде всего на управление) по сравнению с уменьшающимися доходами. Одно из направлений оптимизации - снижение затрат на персонал. Ограничить затраты на персонал можно различными способами, в частности, путем снижения:
Кого бы уволить?Как показывает практика последних лет, в кризисной ситуации компании чаще всего прибегают к такому способу снижения расходов, как сокращение штата. При этом перед руководством встает вопрос: как сделать это наименее безболезненно, кого уволить так, чтобы это не слишком сильно отразилось на работе предприятия? Специалисты высокого уровня, уходя, уносят с собой значительную часть своих наработок, информацию, которую не хотелось бы выводить за пределы компании, а иногда и клиентов.
...иногда функции дублируются не только в одном подразделении, но и в рамках нескольких департаментов сразу...
Может возникнуть ситуация, когда сотрудник, на которого переложили функции уволившихся, не справляется с объемом работы, и какие-то жизненно важные для предприятия процессы «провисают». Поэтому подходить к этому вопросу нужно обдуманно и осознанно. Оптимизацию оргструктуры, связанную со снижением численности персонала, можно проводить разными способами. Чаще всего в российской практике используются функциональный и организационный подходы. Рассмотрим их подробно. Организационный подходОрганизационный подход предусматривает перепроектирование структуры как в рамках подразделения, так и компании в целом. В первом случае сокращается число уровней управления, во втором – несколько подразделений объединяются в одно. Организационный подход к сокращению численности персонала заключается в следующем. Определяется фактический показатель управляемости (рассчитывается, сколько специалистов находится в подчинении у каждого руководителя с учетом их функциональной подчиненности) и сравнивается с нормой управляемости. По результатам сравнения принимается решение об оптимизации организационной структуры и перераспределении функций.
К примеру, если фактический показатель выше нормы, то может быть принято решение о переподчинении отдельных структурных единиц или о создании новых подразделений и назначении заместителей, которые возьмут на себя часть управленческих функций.
В этих случаях количество персонала существенно не изменится. Если показатель ниже нормы, можно рассмотреть возможность объединения структурных единиц, что, возможно, будет связано с уменьшением численности сотрудников. Анализируется существующая структура отдельного подразделения или блока подразделений. Цель данного анализа – выявление излишних уровней подчиненности. В результате излишние уровни сокращаются, что сопровождается увольнением или перестановкой руководителей. При этом нужно избегать ситуаций, когда одно подразделение совмещает функции и исполнителя, и контролера. В таком случае должно быть принято решение об их переподчинении или выходе из функционального блока подразделений. Например, финансовая служба может состоять из планово-экономического отдела, финансового директора, бухгалтерии. При этом если планово-экономический отдел подчиняется главному бухгалтеру, то необходимо принять решение о его переподчинении непосредственно финансовому или генеральному директору. Или же о выводе из финансового блока службы внутреннего контроля с переподчинением ее генеральному директору. Организационная структура преобразуется с учетом ликвидации излишних уровней иерархии, изменения структуры подчинения по отделам, увольнений и перестановок персонала. Функциональный подходФункциональный подход предусматривает перераспределение функций сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений. При этом несколько функций, которые раньше дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, объединяются в рамках одной должности. При использовании данного подхода реализуются следующие мероприятия. Определяется полный перечень функций структурного подразделения на основе положения об отделе. Устанавливается список должностных инструкций и функций, которые фактически выполняются сотрудниками (выявить это можно с помощью личных интервью). Производится оценка фактических трудозатрат на выполнение каждой функции в течение дня (месяца) в рамках подразделения. Определяется структура рабочего времени каждого сотрудника. При этом в реализации одной функции могут участвовать несколько работников, выполняя отдельные задачи функции. Такую оценку можно произвести несколькими способами:
Человеко-часНа основе полученных данных затраты на выполнение каждой функции суммируются. В результате делается вывод о том, сколько человеко-часов требуется в месяц для выполнения той или иной функции. Выявляются дублирующие и излишние функции и подсчитываются трудозатраты за месяц (в человеко-часах). Результаты можно пересчитать в количество штатных единиц, которые подлежат увольнению или перераспределению функций. Определяется излишняя нагрузка по оставшимся функциям. Если для выполнения требуемых задач сотрудникам приходится задерживаться в офисе или работать в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы. На основании полученных данных принимается решение о привлечении новых специалистов или перераспределении дополнительной ставки между работниками. При этом потребуется пересмотреть систему мотивации. Организуется аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Полученные результаты позволят руководству принять обоснованные решения по сокращению численности персонала. Принимается решение о перераспределении функций, увольнении, повышении квалификации и перестановке персонала.
В ходе оптимизации структуры подразделения важно провести интервью с руководителями тех департаментов, с которыми оно чаще взаимодействует. Это поможет выявить сложности во взаимодействии и проблемы в организации процессов, а также найти ресурсы для их оптимизации. Кроме того, можно рассмотреть вариант передачи некоторых функций на аутсорсинг, взвесив плюсы и минусы такой передачи.
Оно вам надо?При грамотном подходе вынужденное сокращение числа сотрудников поможет компании пережить кризисные времена. Однако не всегда это - лучшее решение. По нашему мнению, прежде чем начинать массовое сокращение штата, стоит обратить внимание и на другие способы решения проблемы. Это, например, сокращение производственных издержек, финансовая реструктуризация, повышение производительности труда ключевых сотрудников, приносящих прибыль компании. А иногда полезно пойти на компромисс: сотрудники уходят в бессрочный отпуск или, как вариант, сокращается не штат, а продолжительность рабочего дня или недели. Достоинства такого подхода могут в некоторых случаях быть намного выше, чем массовое увольнение персонала. Особенно учитывая, что в случае сокращения компания обязана выплатить уволенным сотрудникам приличную компенсацию. А эффективность предприятия можно повысить за счет других мер. Также нужно учитывать, что расходы на персонал включают в себя не только выплату зарплаты и связанных с ней социальных и налоговых платежей, но также аренду и оборудование рабочих мест. Некоторые компании успешно выходят из сложной ситуации, переводя часть сотрудников на удаленную работу на дому, а освободившееся пространство сдают в аренду. Тем более что современные информационные технологии позволяют организовать удаленную работу без потери производительности. Опыт западных компаний подтверждает эффективность такого решения. Без увольнения не обойтись?В некоторых случаях без сокращения все же не обойтись. В первую очередь это касается тех отраслей, в которых в предшествующий кризису период произошел необоснованный рост количества сотрудников и заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и финансовых результатов деятельности. Кроме того, многие собственники и топ-менеджеры осознали, что количество работников превышает потребности предприятия. Также это относится к тем организациям, в затратах которых одной из основных составляющих являются затраты на персонал. Главное, чтобы в таких случаях увольнения действительно становились избавлением от «балласта», а не потерей ценных сотрудников. В любом случае, принимая решение об увольнении, нужно помнить, что это - крайняя мера, на которую нужно идти в самый последний момент, когда других вариантов уже нет. Как говорится, семь раз отмерь… Елена Зайцева, руководитель направления «1 С: Консалтинг» Источник: http://www.buhgalteria.ru |