Сегодня мы вновь наблюдаем неоправданное раздувание штатов и необоснованный рост зарплат. Не спешите брать пример с оптимистов. Ибо симптомы второй волны кризиса уже проявляются. Так что вскоре придется сокращать расходы. В том числе путем увольнений.
Оказываясь в тяжелой ситуации, предприятия сталкиваются с необходимостью пересмотра своей стратегии, организационной структуры, оптимизации бизнес-процессов. Если ухудшаются показатели деятельности, руководство в первую очередь задумывается о сокращении расходов (прежде всего на управление) по сравнению с уменьшающимися доходами. Одно из направлений оптимизации - снижение затрат на персонал.
Ограничить затраты на персонал можно различными способами, в частности, путем снижения:
- фонда оплаты труда без сокращения штата
- затрат за счет сокращения численности персонала;
- затрат за счет передачи отдельных функций на аутсорсинг. Это может быть связано либо с сокращением штата, либо с отсутствием необходимости привлечения дополнительных сотрудников для выполнения актуальных для компании функций;
- премиальной части заработной платы сотрудников. Однако для этого должно быть веское основание, например, невыполнение поставленного плана по итогам отчетного периода;
- расходов общехозяйственного характера.
Кого бы уволить?
Как показывает практика последних лет, в кризисной ситуации компании чаще всего прибегают к такому способу снижения расходов, как сокращение штата. При этом перед руководством встает вопрос: как сделать это наименее безболезненно, кого уволить так, чтобы это не слишком сильно отразилось на работе предприятия?
Специалисты высокого уровня, уходя, уносят с собой значительную часть своих наработок, информацию, которую не хотелось бы выводить за пределы компании, а иногда и клиентов.
...иногда функции дублируются не только в одном подразделении, но и в рамках нескольких департаментов сразу...
Может возникнуть ситуация, когда сотрудник, на которого переложили функции уволившихся, не справляется с объемом работы, и какие-то жизненно важные для предприятия процессы «провисают». Поэтому подходить к этому вопросу нужно обдуманно и осознанно.
Оптимизацию оргструктуры, связанную со снижением численности персонала, можно проводить разными способами. Чаще всего в российской практике используются функциональный и организационный подходы. Рассмотрим их подробно.
Организационный подход
Организационный подход предусматривает перепроектирование структуры как в рамках подразделения, так и компании в целом. В первом случае сокращается число уровней управления, во втором – несколько подразделений объединяются в одно.
Организационный подход к сокращению численности персонала заключается в следующем.
Определяется фактический показатель управляемости (рассчитывается, сколько специалистов находится в подчинении у каждого руководителя с учетом их функциональной подчиненности) и сравнивается с нормой управляемости. По результатам сравнения принимается решение об оптимизации организационной структуры и перераспределении функций.
К примеру, если фактический показатель выше нормы, то может быть принято решение о переподчинении отдельных структурных единиц или о создании новых подразделений и назначении заместителей, которые возьмут на себя часть управленческих функций.
В этих случаях количество персонала существенно не изменится. Если показатель ниже нормы, можно рассмотреть возможность объединения структурных единиц, что, возможно, будет связано с уменьшением численности сотрудников.
Анализируется существующая структура отдельного подразделения или блока подразделений. Цель данного анализа – выявление излишних уровней подчиненности. В результате излишние уровни сокращаются, что сопровождается увольнением или перестановкой руководителей.
При этом нужно избегать ситуаций, когда одно подразделение совмещает функции и исполнителя, и контролера. В таком случае должно быть принято решение об их переподчинении или выходе из функционального блока подразделений.
Например, финансовая служба может состоять из планово-экономического отдела, финансового директора, бухгалтерии.
При этом если планово-экономический отдел подчиняется главному бухгалтеру, то необходимо принять решение о его переподчинении непосредственно финансовому или генеральному директору. Или же о выводе из финансового блока службы внутреннего контроля с переподчинением ее генеральному директору.
Организационная структура преобразуется с учетом ликвидации излишних уровней иерархии, изменения структуры подчинения по отделам, увольнений и перестановок персонала.
Функциональный подход
Функциональный подход предусматривает перераспределение функций сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений. При этом несколько функций, которые раньше дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, объединяются в рамках одной должности.
При использовании данного подхода реализуются следующие мероприятия.
Определяется полный перечень функций структурного подразделения на основе положения об отделе. Устанавливается список должностных инструкций и функций, которые фактически выполняются сотрудниками (выявить это можно с помощью личных интервью).
Производится оценка фактических трудозатрат на выполнение каждой функции в течение дня (месяца) в рамках подразделения. Определяется структура рабочего времени каждого сотрудника. При этом в реализации одной функции могут участвовать несколько работников, выполняя отдельные задачи функции. Такую оценку можно произвести несколькими способами:
- наблюдением за работой сотрудника с использованием хронометража;
- снимком рабочего дня сотрудника. Он может составляться как самим работником с помощью заполнения соответствующих анкет, так и сторонним консультантом;
- анкетированием и интервьюированием сотрудников. Эффективнее всего проводить это в период максимальной нагрузки персонала в течение недели или месяца.
Человеко-час
На основе полученных данных затраты на выполнение каждой функции суммируются. В результате делается вывод о том, сколько человеко-часов требуется в месяц для выполнения той или иной функции.
Выявляются дублирующие и излишние функции и подсчитываются трудозатраты за месяц (в человеко-часах). Результаты можно пересчитать в количество штатных единиц, которые подлежат увольнению или перераспределению функций.
Определяется излишняя нагрузка по оставшимся функциям. Если для выполнения требуемых задач сотрудникам приходится задерживаться в офисе или работать в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы.
На основании полученных данных принимается решение о привлечении новых специалистов или перераспределении дополнительной ставки между работниками. При этом потребуется пересмотреть систему мотивации.
Организуется аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Полученные результаты позволят руководству принять обоснованные решения по сокращению численности персонала.
Принимается решение о перераспределении функций, увольнении, повышении квалификации и перестановке персонала.
В ходе оптимизации структуры подразделения важно провести интервью с руководителями тех департаментов, с которыми оно чаще взаимодействует. Это поможет выявить сложности во взаимодействии и проблемы в организации процессов, а также найти ресурсы для их оптимизации. Кроме того, можно рассмотреть вариант передачи некоторых функций на аутсорсинг, взвесив плюсы и минусы такой передачи.
Оно вам надо?
При грамотном подходе вынужденное сокращение числа сотрудников поможет компании пережить кризисные времена. Однако не всегда это - лучшее решение. По нашему мнению, прежде чем начинать массовое сокращение штата, стоит обратить внимание и на другие способы решения проблемы.
Это, например, сокращение производственных издержек, финансовая реструктуризация, повышение производительности труда ключевых сотрудников, приносящих прибыль компании.
А иногда полезно пойти на компромисс: сотрудники уходят в бессрочный отпуск или, как вариант, сокращается не штат, а продолжительность рабочего дня или недели. Достоинства такого подхода могут в некоторых случаях быть намного выше, чем массовое увольнение персонала. Особенно учитывая, что в случае сокращения компания обязана выплатить уволенным сотрудникам приличную компенсацию. А эффективность предприятия можно повысить за счет других мер.
Также нужно учитывать, что расходы на персонал включают в себя не только выплату зарплаты и связанных с ней социальных и налоговых платежей, но также аренду и оборудование рабочих мест.
Некоторые компании успешно выходят из сложной ситуации, переводя часть сотрудников на удаленную работу на дому, а освободившееся пространство сдают в аренду. Тем более что современные информационные технологии позволяют организовать удаленную работу без потери производительности. Опыт западных компаний подтверждает эффективность такого решения.
Без увольнения не обойтись?
В некоторых случаях без сокращения все же не обойтись. В первую очередь это касается тех отраслей, в которых в предшествующий кризису период произошел необоснованный рост количества сотрудников и заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и финансовых результатов деятельности.
Кроме того, многие собственники и топ-менеджеры осознали, что количество работников превышает потребности предприятия.
Также это относится к тем организациям, в затратах которых одной из основных составляющих являются затраты на персонал.
Главное, чтобы в таких случаях увольнения действительно становились избавлением от «балласта», а не потерей ценных сотрудников.
В любом случае, принимая решение об увольнении, нужно помнить, что это - крайняя мера, на которую нужно идти в самый последний момент, когда других вариантов уже нет. Как говорится, семь раз отмерь…
Елена Зайцева, руководитель направления «1 С: Консалтинг»
Источник: http://www.buhgalteria.ru |
