Как не превратить партнерство в конфликт интересов

Все периоды в моей жизни, за исключением начальной школы, были турбулентными и даже экстремальными. Я попадал в обстоятельства, которые проверяли меня и демонстрировали надежность окружающих людей в разных ситуациях. Нередко приходилось расставаться с партнерами, не оправдавшими ожиданий. Расставания были в том числе не самые лучшие. Любой развод — это кризисная ситуация. И тем не менее все свои бизнесы я создавал и продолжаю создавать на партнерской основе.

Я убежден, что чем больше партнеров — тем лучше.

В бизнесе, как и в жизни, можно либо замыкаться на себе, либо приобретать друзей. Чем больше друзей — тем ты богаче во всех смыслах. Тем выше скорость мобилизации ресурсов, необходимых для того, чтобы войти в какую-то дверь. Я оказывался в ситуациях, не самых благоприятных с финансовой точки зрения, и главным стратегическим ресурсом тогда становилась записная книжка. Считается, что искать партнеров по знакомству не самый лучший метод. Да, если факт знакомства доминирует над компетентностью. Но пока в записной книжке есть профессиональные, компетентные люди, она предпочтительнее.

Партнерство — это обмен компетенциями и сложение компетенций. Партнеры — основной актив и движущая сила любого проекта, любой компании. Они могут быть инвесторами, стратегами, переговорщиками, аналитиками (деловая мудрость, основанная на опыте, — очень важная вещь) и управляющими партнерами. Когда есть деньги, самый быстрый способ развития бизнеса — приобретение компаний, в которых уже есть дееспособные партнеры. «Финстар» использует именно этот метод.

В управляющем партнере есть особая прелесть, потому что он снимает большую часть головной боли.

У меня есть такие партнеры практически во всех бизнесах. Я не лучшим образом справляюсь с задачами линейного менеджмента — соответственно, мне это и не нравится. Поэтому управляющий партнер для меня — ключевая фигура. Разумеется, он не может быть ординарным человеком. В идеале он предприниматель. И вот тут начинаются минусы. Если есть способности и амбиции, вероятны центробежные тенденции, уход партнера в самостоятельный бизнес. А поскольку лояльность топ-менеджеров сосредотачивается скорее на управляющем, а не инвестирующем партнере, то возникает и риск утраты управленческой команды. И тогда можно оказаться на грани краха.

Вообще-то расставание — статистически вероятная вещь. Если у тебя 30 партнеров, наверняка с несколькими расстанешься, если три — может, хватит терпения и удачливости всех удержать. Когда ты сам основной инвестирующий партнер, то всем другим должен уделять внимание на самом высоком уровне. Да, поддержание взаимопонимания затратно по времени и усилиям. Но, как в случае с женитьбой, либо вы живете вместе, либо это не брак. В частности, отношения с управляющим партнером нужно выстраивать так, чтобы не давать руководящих указаний, минуя его, но при этом держать руку на пульсе управленческой команды. В «Финстаре» все знают, что я поддерживаю отношения с топ-менеджментом ровно для того, чтобы понимать, какой у них потенциал и профессиональные перспективы.

Успешное партнерство можно построить хоть на доминировании, хоть на паритете. Просто с самого начала нужно договориться и зафиксировать письменно, кто за что отвечает и на каких условиях он может отделиться, если захочет. Любые компетентные партнеры — всегда плюс, если ты учишься с ними общаться и выстраиваешь организацию, способную консолидировать и поддерживать их общение друг с другом. Любые крупные дела — это прежде всего эмоциональное лидерство. Умение создавать вокруг себя такую среду, чтобы людям было интересно работать именно с тобой. Разумеется, построение отношений с партнерами, людьми с амбициями и серьезным самомнением, особенно в ситуации условного конфликта интересов, который есть в любом партнерстве, — весьма сложная задача. Но кто-нибудь когда-то говорил, что бизнес — это легко? 

Автор: Олег Бойко

Источник: Forbes.ru