Интервью с Михаилом Гончаровым, основателем и генеральный управляющий ЗАО «Теремок-Инвест»
— Михаил, становление каких компаний в мировые Вас больше всего удивляет, восхищает и огорчает?
— Если говорить о восхищении, то в первую очередь это «Макдоналдс». Впервые я столкнулся с этим брендом в 1991 году, компания была безоговорочным лидером, так, как работала она, никто не работал в России вообще. Понимая сегодня, насколько это сложно, я восхищаюсь умением «Макдоналдса» постоянно открывать сети в новых странах и городах. За последние пять лет в деловых СМИ можно было от самых разных людей слышать заявления о том, что такие-то сети откроют столько-то десятков и сотен точек за два-три года. Но, например, мне сейчас уже очевидно, что точки не откроются и что те, кто этим занимаются, зачастую этого не понимают. Ведь для того чтобы реализовать подобные планы, нужно обладать реальными знаниями и умениями, как это сделать. А у «Макдоналдса» около 30 000 ресторанов по всему миру. Понятно, что у них продукт хороший, но тем не менее сам процесс новых открытий довольно сложен.
«Макдоналдс» им овладел в совершенстве. Данный факт удивляет меня и вызывает восхищение. Вторая компания, которая удивляет не только меня, а практически всех, это Apple. У всех знакомых мне топ-менеджеров телефоны именно от Apple. Я на практике убедился, что людей даже не надо учить ими пользоваться, все на интуитивном уровне становится понятно. На готовом и полностью занятом рынке создать продукт, который выстрелил, — это умение очень ценно.
Насколько я читал в СМИ, Стив Джобс даже создал в рамках корпорации университет, который готовит лидеров с мышлением, похожим на стиль мышления Джобса. Сейчас все рассуждают, будет ли сильна компания в будущем. А в компании уже все давно запланировали: в предверии этой ситуации создали университет по подготовке нестандартно мыслящих людей, которые будут уметь находить новые ниши для бизнеса на заполненных рынках. Мне такой ход очень понравился. Одно дело с часовой лекцией выступить в каком-нибудь вузе, и совсем другое, когда четко сформулированные принципы изучаются и запоминаются в течение продолжительного времени.
Что касается огорчений… Вообще любая компания мирового уровня — это результат колоссального труда, который не может не восхищать. Но все же есть затухающие компании, например General Motors. На сегодня они уважения не вызывают. Прежде всего потому, что потеряли нить развития бизнеса. Они, на мой взгляд, были слишком увлечены американским рынком, на котором очень популярны внедорожники и пикапы. Но на сегодняшний момент иметь продуктовую линейку, состоящую исключительно из пикапов, в автомобильном бизнесе невозможно. Продукт этих компаний уступал и с точки зрения технологий. Сейчас в США можно четко проследить такую тенденцию: богатые ездят на немецких машинах, средний класс — на японских, а если уж на японскую не хватило — тогда покупают американскую. То, что в 60-х считалось символом успеха, линкольны и кадиллаки, сейчас покупают только небогатые люди. Есть, конечно, у американцев и удачные дорогие машины, но в целом ситуация такая. И здесь, мне кажется, проблема в корпоративном управлении, влиянии роли личности.
Например, GE под управлением Джека Уэлча из терпящего убытки предприятия, ограниченного рамками электронных систем, развернулось в мощный бизнес, состоявший из десятков компаний, они не схлопнулись. Приведу свой любимый пример. Вот раньше, в ХIХ веке, были логарифмические линейки. И наверняка существовала какая-то фабрика, которая их производила. А потом появились калькуляторы и линейки должны были резко уйти с рынка. Так вот, можно было прилагать усилия, чтобы эти линейки продавать, рекламировать их, но, что ни делай, все равно понятно — время продукта уходит. То же самое касается не только технологий, но и управления. Оно не может оставаться таким, каким было 30–40 лет назад. А General Motors упустила этот момент, проиграла по всем статьям. Я думаю, это вина топ-менеджмента.
Для отечественных компаний, кстати, вообще характерна ситуация, когда руководство сваливает вину за неудачи компании на нижестоящих сотрудников: «…Такие люди, такие сотрудники, такой народ…» — что безумно глупо, потому что любая проблема целиком и полностью вина руководителя, который создает всю архитектуру компании. Если верить в то, что люди хорошие, и прилагать усилия — так и будет на самом деле. А если говорить о том, что все воруют и ленивы, все этим и закончится. Сотрудники будут чувствовать любое отношение, ведь поведение генерального директора, уверенного в том, что все сотрудники ленивые и глупые, соответствующее. Он их контролирует, следит за каждым их шагом, ругает за малейшие проколы, а сотрудникам приходится отыгрываться. Это взаимный негатив.
Бывают, конечно, совсем криминальные ситуации, когда и все руководство, включающее не очень добросовестных людей, в сговоре. Например, на днях в немецких СМИ прошла информация о том, что задержан генеральный директор и восемь топ-менеджеров компании Media Markt. Они брали деньги у сотовых операторов, которые хотели продавать свои карточки в их сети. Общая сумма таких платежей составила, если я не ошибаюсь, около 3,5 млн евро.
Современные люди, руководители, поймут, что это дефект именно этих конкретных людей. Можно ввести элемент проверки сотрудников, но однажды обжегшись, не стоит подозревать и пытаться поймать на каждом шагу абсолютно всех — такое отношение раздражает. Более того, при таких обстоятельствах, даже если человек не хочет идти на противоправные действия, ему просто придется, ему начнут приходить в голову мысли: «Вроде меня ловят, а я не ловлюсь», «Если все что-то такое делают, может, и мне надо что-то сделать?»
Просто надо продолжать линию хорошего отношения к коллегам. Даже если что-то случилось, необходимо сохранять веру в людей. В моей практике были такие случаи, когда меня серьезно подводили, обманывали, но я расставался конкретно с этими людьми и не переносил недовольство на остальных. Другие люди скорей всего так поступать не будут.
— Один небольшой испанский сайт по поиску работы… стал европейским «монстром». Как такое случается на конкурентных рынках?
— В таких случаях есть два пути развития — эволюционный и революционный. В данном случае речь идет о революции. Я много таких историй знаю. Например, около восьми лет назад одна британская адвокатская контора всем офисом снялась в обнаженном виде, прикрывая определенные места руками и подручными средствами. Участвовали абсолютно все сотрудники, включая руководство и людей в возрасте. И эту фотографию распространили все кому не лень — в прессе, в Интернете. В компанию сразу пошел шквал заказов. Удивительно даже, что это сработало на таком серьезном рынке. Но в таких случаях вопрос еще в профессионализме людей, да, интерес есть, запросы появляются, но сможет ли компания держать марку? Готовы ли сотрудники к таким объемам работы? Случаен или неслучаен этот взлет?
Но я не верю в революционный путь. И многие со мной согласятся. Даже если взять Apple. Когда вышел айфон, сам Джобс был категорически против сторонних приложений. Он считал, что все, что нужно людям, есть в этом телефоне, и ничего им больше не нужно. И только спустя год Apple запустила свой магазин и разрешила сторонним разработчикам создавать дополнительные программы. Вот сейчас говорят, что Джобс провидец, гений, а на самом деле он просто проводил мощный анализ и чутко улавливал потребности покупателей. Чистый маркетинг, холодный расчет, а не революция.
— «Водафон» удивлял англичан креативной рекламой и маркетинговыми акциями… Что помешало ему стать еще больше?
— Здесь может быть масса причин. Как мне кажется, в первую очередь это непредсказуемость действия рекламы. Вспоминается знаменитый случай с «Бургер Кингом». Около двадцати лет назад эта компания с гигантскими вложениями в рекламу запустила особенную картошку, которая должна была победить картошку из «Макдоналдса». Она называлась «картошка хрустящая, хрум-хрум» или что-то в этом роде. По мнению фокус-групп, блюдо было потрясающее. «Бургер Кинг» запустила огромную рекламную кампанию и в один день начала продажу этого картофеля по всей Америке.
Результаты были не просто плохими, а ужасными настолько, что в течение недели руководство приняло решение о необходимости свернуть все баннеры, отменить рекламу и вернуть картошку, которая была до этого. То есть никто не может понять, в чем дело, это такой риск бизнеса. Непредсказуемость есть всегда и во всем. В случае с «Бургер Кингом» реклама, видимо, не затронула какие-то струны души покупателя или затронула, но в негативном ключе. В итоге никто так и не смог разгадать, что там было сделано неправильно.
Еще причина может быть в качестве. Миф о продукте и его свойствах, который создается с помощью рекламы, недолговечен. Заканчивается кампания, потребитель самостоятельно разбирается в тонкостях продукта, делает выводы о том, была ли реклама правдивой. На мой взгляд, из операторов тот же «Билайн» делает самую креативную и забавную рекламу в России, но это не дает ему никаких преимуществ. Он замыкает тройку лидеров. Проблемы с качеством.
— Что происходит внутри компаний при бурном росте и глобализации?
— Происходят сложные процессы. Для многих менеджеров они оказываются непредсказуемыми, и решить задачи, связанные с укрупнением структуры и расширением штатного расписания, не получается. То, что раньше делал один человек, зная процесс от и до, при укрупнении неизбежно распределяется между несколькими людьми, между начальником отдела и непосредственными исполнителями. Вся сложность в распределении полномочий и ответственности. Ведь многие готовы делать все сами, потому что не могут добиться качественного исполнения работы от подчиненных. Банально увеличивается число работников, и люди не понимают, что они должны делать. В итоге страдает качество работы. Этим объясняется известный феномен: компания растет, а качество продукта падает. Глобализация — еще более сложный процесс. Одно дело — в одной стране через центральный офис управлять, и другое — входить в тонкости национальной культуры, учитывать местные особенности ведения бизнеса. Взять, к примеру, рынки США, Японии и Европы — у каждого есть специфика. Постоянно находясь и работая в США, создать хороший бренд для Японии, не учитывая особенностей рынка, очень сложно. Например, ту же рекламу. Для определенных товарных категорий в Японии очень ценится, когда товар рекламирует звезда Голливуда, а в Европе больше уважения вызовут спортсмены. К таким сложностям добавляется специфика культуры каждой конкретной страны.
Крупные компании для этого обычно высаживают целый десант своих специалистов и начинают изучать местные реалии с помощью хороших маркетологов. Данный процесс может длиться и год, и два. Это один из ключей к успешной глобализации. А если ничего не делать и считать, что товар настолько хорош, что будет иметь успех на любом рынке без каких-либо усилий, то провал неминуем.
Что касается внутренних процессов в компании при глобализации — нужно обязательно делиться полномочиями. Делать это надо так, чтобы не мешать развитию бизнеса в другом регионе, но вместе с тем, чтобы передача функций в чужие руки не испортила суть бизнеса. Есть такой пример, точно не помню, в какой компании это было, но, по-моему, в «Росинтере» и ее франшизе T.G.I. Friday’s. Когда они открывали первый ресторан, то поставили довольно жесткие условия головному офису, где, в свою очередь, очень строго относятся ко всем стандартам обслуживания, приготовления, внешнего вида и т. п. Российские рестораторы в ультимативной форме объявили, что не смогут закупать конкретное оборудование, прописанное в договоре, потому что тогда ресторан будет работать в убыток. Пришлось американским коллегам принимать решение, противоречащее тому, что оговаривалось ранее, подбирать аналогичное по характеристикам, но более бюджетное оборудование. Хотя часто бывает, что штаб-квартира боится довериться местному партнеру. Поскольку на сегодняшний день очевидно, что сеть в Москве прижилась, можно сказать, что полномочия принимать решение о замене оборудования были отданы не зря.
— Почему умирают большие компании? Почему обанкротились General Motors и Chrysler? Как этого избежать?
— Если говорить о GM, то, на мой взгляд, это компания, которая осталась без хозяина. Ее акции вращаются на открытом рынке, и хотя у компании есть совет директоров, но в его составе, видимо, не хватило человека, который повел бы ее за собой. Мы на примере Apple четко видим, к чему привело увольнение Джобса. Компания буквально за пять лет пришла к тому же самому банкротству, а возвращение сильного лидера практически за три года вернуло прибыльность и положение на рынке.
В двух словах, мы имеем дело с неграмотным управлением, когда не было уделено внимание повышению качества.
Я знаю о GM, что, когда на заводы GM приезжали немцы и японцы, они были просто в ужасе, потому что зазоры между открывающимися неподвижными частями автомобиля (двери, капот, багажник) в два раза превышали нормы, установленные в Европе и в Азии. Это такой критерий, который покупатель, может быть, не видит, но очень тонко чувствует. Если мы возьмем транспортное средство, произведенное 20–30 лет назад, то расстояние, например, между дверью и стойкой составляло 7–8 мм. Это считалось нормальным, там ставили резиновую прокладочку — и все было в порядке. Сейчас этот зазор довели до 3–4 мм, что очень сказывается на внешнем виде. Когда смотришь на такую новую машину, создается ощущение, что она аккуратно и качественно сделана. А откуда такое ощущение появляется, объяснить не могут. Если же рассматривать американский автомобиль, то ощущения возникают совсем другие. Это такие тонкости, о которых знают маркетологи, а остальные люди просто чувствуют.
В Америке нет никаких традиций в дизайне, а он в последнее время играет чрезвычайно важную роль. Вот как поступают китайцы? У них с дизайном ведь совсем плохо. Но они говорят: «Давайте заключим договор с хорошим итальянским дизайн-бюро, и они нам сделают дизайн автомобиля». И пожалуйста — мы видим красивые китайские авто, которые по внешнему виду опережают GM. А GM в свою очередь предпочла пойти по пути российского АвтоВАЗа, «пусть плохое, но свое». В GM есть свои дизайнеры, и они не хотят нанимать европейцев, хотят разрабатывать все сами. Вот такая череда ошибок.
— Джек Уэлч, став президентом GE, уволил 200 тысяч сотрудников. И стало лучше. Почему большие фирмы порой упускают моменты обновлений? Значение человеческого фактора в процессе становления компании?
— Если говорить о подходящем моменте для изменений, я бы хотел начать с примера Samsung. Как она вела себя в момент возникновения айфона? Появился мощный конкурент, интересный. Руководство Samsung оказалось очень прозорливым, без тени сомнения оценило потенциал новинки и не стало защищать свои технологии и принципы. В компании поняли, что это перспективно, за этой технологией будущее. И пошли, может быть, не самым хорошим путем, но в конечном итоге выгодным с экономической точки зрения. Решили, что не нужно изобретать ничего нового — все уже изобретено. И стали делать телефонные аппараты, аналогичные айфону по дизайну и управлению.
А компания Nokia долгое время отказывалась признавать реальное положение вещей и успех нового телефона. Скорей всего руководители компании все-таки видели перспективу, но, думаю, если бы признали это в открытую, то акционеры им не простили бы. Поэтому, чтобы прикрыться, они говорили, что в компании все и так замечательно. От этих моментов никуда не денешься: иногда менеджмент принимает такие решения, чтобы в краткосрочной перспективе сохранить свои позиции. И иногда, если вовремя не принять определенных действий, это может очень плачевно закончиться для компании. Nokia, например, потеряла огромную часть рынка и понесла большие убытки. Жесткая была ситуация.
Но это все индивидуально и зависит от уровня людей, принимающих решения. Поэтому очень важно, чтобы в таких компаниях работали квалифицированные, а не просто рядовые специалисты.
На зарплате неопытных кадров можно, конечно, сэкономить, но когда потребуется принять стратегическое решение, то ничего не получится, и это будет очень печально для компании.
— Кто Ваши гуру из «топов» большого бизнеса? Почему?
— Мне нравится, например, как Чичваркин работал. Мне нравится, когда люди работают с увлечением, не люблю сухих, чопорных менеджеров. Я понимаю, что есть работа, которую нужно сделать качественно и правильно, но важно ведь еще создавать новое, творить. А если азарта нет, то создать новое не получится. С уходом Чичваркина у «Евросети» исчезло ощущение легкости и игры. Но теперь можно с уверенностью сказать, что я с уважением отношусь к Максиму Ноготкову, который делает нечто отдаленно похожее на «Связной».
А мой настоящий кумир — владелец «Рольфа» Сергей Петров. Я буквально все его интервью штудирую, изучаю, тщательно прочитываю. Это колоссальный человек, он действительно понимает, как вдохновить людей на свою работу, дать им желание заниматься бизнесом.
— Приживется ли Лев Хасис в Wal-Mart? А сможет ли стать его главой?
— Я уверен, что люди, которые проходили в России обучение и имели хорошую подготовку в бизнесе, имеют все шансы достичь хороших позиций в любой другой стране. Например, инженер Сикорский, который уехал в США после революции. На сегодня компания, названная его именем, является признанной в области вертолетостроения во всем мире.
Хасис с нуля создал корпорацию, притом что родился и учился в России. Поэтому для Хасиса я не вижу никаких ограничений. Если посмотреть на состав руководителей современных корпораций, там встречаются выходцы из абсолютно разных стран. Так что у Хасиса есть все шансы. И в подобных случаях нужно радоваться, что человек из России достиг таких высот, ведь этот успех в том числе наш общий.
«Теремок» — российская сеть быстрого питания с упором на национальное блюдо «блины». Сеть основана в 1998 году и в настоящее время представлена в Петербурге (43 ресторана и 52 киоска) и в Москве (68 ресторанов и 24 киоска). Численность компании около 2000 человек. В 2012 году руководство компании планирует заняться регионами России (на очереди Краснодар), а также изучает возможности выхода на рынки Германии и Австрии.
Михаил Гончаров, основатель и генеральный управляющий ЗАО «Теремок-Инвест». Родился в Алма-Ате в 1970 году. В 1992 году окончил математический факультет МГУ.
В период с 1992 по 1995 г. работал в качестве менеджера по продажам компании «Радиоимпорт». В 1995 году организовал компанию «Торговый дом Эластика»,специализирующуюся на продаже электроники и бытовой техники. Потерпев колоссальные убытки во время кризисного 1998 года, создал собственную сеть ресторанов быстрого питания с русской кухней.
