Не время петь реквием по нерезидентам

Если в докризисный период прихода иностранного инвестора ожидали как манну небесную, то в кризис российским «дочкам» пришлось максимально «выложиться», чтобы оправдать вложенные в них средства.

О том, как Абсолют Банк (который бельгийская KBC Group в 2007 году купила с коэффициентом 3,7 к капиталу) изменил свою бизнес-стратегию, какие направления бизнеса он определяет для себя в качестве приоритетных, а также о перспективах возвращения иностранных инвесторов на российский рынок НБЖ рассказал председатель правления Абсолют Банка Николай Сидоров.

ЖИЗНЬ ПОСЛЕ КРИЗИСА

НБЖ: После кризиса многие банки пересмотрели свои стратегии развития. Заставил ли кризис также и вас изменить бизнес-приоритеты?

Н. СИДОРОВ: Кардинально бизнес-стратегию банка мы не меняли. Абсолют Банк был и остается универсальным. Однако определенная переоценка перспектив дальнейшего развития произошла. Так, мы понимаем, что сейчас возможностей в ритейловом бизнесе гораздо больше, чем в корпоративном. Поэтому мы делаем акцент именно на развитие розничного сегмента.

Кроме того, мы пересмотрели структуру пассивов. Раньше доля заимствований от материнской компании, то есть доля заимствований от одного кредитора. была очень велика (около 50%), что создавало дополнительные риски для нас как для финансового института. Поэтому сейчас мы стремимся дифференцировать нашу пассивную базу и для этого уделяем больше внимания продуктам, которые увеличивают не только активную сторону баланса, но и пассивную. Также кризис показал, что процентный доход нестабилен, поэтому мы стали уделять больше внимания продуктам, которые генерируют комиссионный доход.

НБЖ: Почему вы считаете, что ритейл более перспективен?

Н. СИДОРОВ: Напомню, что Абсолют Банк является частью бельгийской KBC Group. У финансовой группы есть определенные стандарты управления, риск-менеджмента и прочих процессов, которые мы внедряем у себя как часть большого механизма. В значительной степени новые стандарты заставили нас пересмотреть политику риск-менеджмента в корпоративном секторе: мы стали более консервативно подходить к оценке заемщиков, к системе лимитирования, залоговому обеспечению при осуществлении кредитования юридических лиц. В то же время уровень кредитного риска в ритейловом бизнесе сохранился таким, каким мы его установили еще в докризисный период.

Сравнивая требования по корпоративному и по розничному бизнесу, которые нам предъявляют акционеры, мы понимаем, что в ритейле мы имеем больше возможностей для работы с клиентами, а значит, и больше возможностей для роста.

НБЖ: Многие эксперты отмечают, что в отличие от Запада, где сильнее всего «просела» розница, на российском рынке основной удар пришелся на корпоративный сектор. Вы согласны с такой оценкой?

Н. СИДОРОВ: В целом, да. Тем не менее сложно обобщить последствия кризиса и вывести среднестатистическую оценку. Потери конкретных участников рынка во многом зависели от того, из предприятий каких отраслей был сформирован кредитный портфель и с каким розничным сегментом работал банк. Например, в ритейловом бизнесе сегмент среднего класса и выше, с которым как раз работает Абсолют Банк, в период финансовой нестабильности практически не пострадал. В то же время беззалоговые кредиты, выданные гражданам с доходом ниже среднего уровня, «просели» очень сильно, и банки были вынуждены проводить большие списания.

Что же касается корпоративного сектора, то, действительно, было много реструктуризаций, и кризис показал, что потери в данном сегменте могут быть очень высокими.

НБЖ: Какая максимальная просрочка у вас была по розничному портфелю в кризис?

Н. СИДОРОВ: Пиковые значения в просрочке по розничному кредитному портфелю у нас пришлись на лето 2009 года. Затем начался ниспадающий тренд. Но я считаю, что более корректно ситуацию в банке и качество кредитного портфеля отражают размеры списания, а не уровень просрочки. Могу сказать, что потери по розничному портфелю в нашем банке оказались даже ниже, чем мы ожидали, - менее 1,5-2%.

НБЖ: А по корпоративному сектору?

Н. СИДОРОВ: В просрочке по корпоративному портфелю «горб» пришелся на более поздний период - конец 2009 года. Тогда просрочка достигала 27% от общего объема портфеля. Но я считаю, что в нашем случае просрочку по портфелю более корректно анализировать с учетом того обстоятельства, что в кризис мы очень резко поменяли свою кредитную политику. Банк «выходил» даже из тех клиентов, у которых было стабильное финансовое положение. В результате возникла ситуация, когда кредитный портфель быстро сокращался, а просрочка оставалась прежней, соответственно, ее вес в общем объеме кредитов постоянно увеличивался.

Я считаю, что более правильно говорить о «приведенном» кредитном портфеле, то есть портфеле, который мог бы быть, если б развивался вместе с рынком. В этом случае просрочка составила бы около 12-15%.

«КОРПОРАТОВ» СОКРАТИЛИ ИЗ-ЗА НЕБЛАГОНАДЕЖНОСТИ

НБЖ: Вы сказали, что существенно сократили свой корпоративный кредитный портфель. После кризиса вы пересмотрели отраслевые «предпочтения»?

Н. СИДОРОВ: Банк в целом пересмотрел кредитную политику в корпоративном секторе. Мы очень сильно уменьшили свои «аппетиты» в девелопменте и сократили сотрудничество с автодилерами. Кроме того, до кризиса у нас была очень высокая концентрация кредитов на одного заемщика. Сейчас наш портфель более сбалансирован.

НБЖ: Сколько у вас ранее составляла доля кредитного портфеля на одного заемщика?

Н. СИДОРОВ: Мы никогда не нарушали нормативы Центрального банка, и лимит на одного заемщика никогда не превышал 25%. Для наглядности могу сказать, что у нас раньше было несколько лимитов на крупных заемщиков, которые достигали 50 млн долларов. Сопоставляя это с нашим капиталом, который составлял более 500 млн долларов, мы понимаем, что лимит был не более 10%, что в два раза меньше установленного норматива.

НБЖ: Насколько вы теперь сократили лимиты?

Н. СИДОРОВ: Сейчас мы работаем с более комфортным «тикетом», который в среднем в два раза меньше, чем докризисный.

НБЖ: Но крупные заемщики вряд ли захотят работать с банком, который не может предоставить кредит, отвечающий потребностям бизнеса. Далеко не все предприниматели согласятся «раздробить» свой кредитный портфель по нескольким банкам.

Н. СИДОРОВ: Вы правы. Отчасти по этой причине мы и пересматриваем свою кредитную политику.

НБЖ: Пересматриваете ли вы кредитный портфель в сторону розницы?

Н. СИДОРОВ: Да, мы пересмотрели свой портфель в сторону розницы и более мелких клиентов, чтобы размер «тикета» отвечал и новым требованиям риск-менеджмента, и потребностям клиентов.

НБЖ: Сейчас на рынке острый дефицит качественных корпоративных заемщиков. Многие признаются, что живут только тем, что перекредитовывают своих старых заемщиков. Как вы решаете эту проблему?

Н. СИДОРОВ: Безусловно, мы также пе-рекредитовываем старых клиентов. В то же время мы привлекаем и новых заемщиков. Мы можем предложить клиентам «длинные» деньги по цене, которая их устраивает.

НБЖ: Какие ставки по кредитам вы сегодня можете предложить?

Н. СИДОРОВ: Мы предлагаем кредиты по рыночным ставкам. Часто - по их нижней границе.

МАРЖА НЕ ДОСТИГЛА ДНА

НБЖ: Многие участники рынка сейчас жалуются на то, что банковский бизнес стал низкомаржинальным. С какой маржой работаете вы? По сравнению с докризисной она сильно сократилась?

Н. СИДОРОВ: Если говорить в целом о секторе, то, безусловно, прибыльность бизнеса сократилась. Потому что издержки продолжают увеличиваться, инфляция растет, а объемы бизнеса пока далеки от докризисных показателей. Понятно, что в такой ситуации расходы банков растут, а возможности для получения прибыли сокращаются. Но, опять же, нельзя говорить за всех: есть разные модели бизнеса, и некоторые из них позволяли банкам даже в кризисный период показывать хорошую доходность. В сегменте, в котором работаем мы, есть низкорисковые продукты с умеренной маржой - по ним доходность осталась практически такой же, какой была до кризиса.

Однако мы работаем преимущественно с «длинными» кредитами, поэтому как только стоимость фондирования стабилизировалась, мы вошли в привычный темп. Сейчас наша задача состоит в том, чтобы «разбавить» процентные доходы комиссионными. Это позволит нам возвести еще один столп в основании нашей бизнес-модели.

НБЖ: По прогнозам Центрального банка, результаты банковского сектора по прибыльности в 2011 году побьют рекорд 2005 года. По вашему мнению, это реально? Каковы ваши показатели по прибыльности в первом квартале 2011 года по сравнению с аналогичным периодом 2010 года? Из каких источников сформирована прибыль? Распускаете ли вы резервы?

Н. СИДОРОВ: Начну с последнего вопроса. Резервы мы распускаем, так как всегда, а в период финансовой нестабильности - особенно придерживались консервативного подхода в политике резервирования. За два года сформированы значительные резервы. Сейчас мы начали их распускать, и большая доля прибыли в первом квартале 2011 года была получена именно в результате роспуска резервов - 1,9 млрд рублей из 2,6 млрд рублей прибыли. Что касается рынка в целом, то я думаю, что прибыль большинства банков также будет получена от роспуска резервов.

НБЖ: Но резервы невозможно распускать бесконечно. В скором времени, вероятно, показатели прибыльности банковской системы будут гораздо скромнее?

Н. СИДОРОВ: Я думаю, что резервы будут распускаться еще и в 2012 году. Когда этот ресурс истощится, некоторые участники рынка могут почувствовать проблемы с доходностью, и если рынок будет расти медленно, это станет «звоночком» для консолидации.

НБЖ: Что нужно делать для того, чтобы маржа вернулась к прежним показателям?

Н. СИДОРОВ: Маржа, с которой сегодня работают российские банки, не является низкой по международным стандартам.

Например, она гораздо выше маржи, с которой работают банки в Восточной Европе, поэтому теоретически нам есть еще куда падать. Другое дело, что на российском банковском рынке риски выше, чем в тех же странах СНГ, поэтому чтобы российские банки имели адекватный возврат на капитал, нужно, чтобы маржа была больше.

Что может изменить тренд? Вероятно, должен исчезнуть избыток ликвидности. Как только сектор избавится от избыточной ликвидности, а этот процесс уже идет, ставки как минимум не будут падать, а далее начнут постепенно расти.

ДЛЯ УМЕРЕННОГО БАНКА - УМЕРЕННЫЕ ТЕМПЫ РОСТА

НБЖ: Какие направления в ритейле вы сегодня определяете для банка в качестве приоритетных?

Н. СИДОРОВ: Мы всегда активно работали на рынке ипотеки и далее планируем сохранить в этом сегменте свои позиции. Правда, в кризис мы сворачивали ипотеку, но эта мера была предпринята не из-за проблем с качеством портфеля, а из-за неопределенности стоимости и объемов фондирования. Как только решился вопрос с фондированием, мы тут же возобновили выдачу ипотеки. В 2010 году мы снова вернулись в ТОП-10 ипотечных банков. Также мы активно разрабатываем пластиковые карты, рассматриваем возможность выдачи кредитов наличными.

При продвижении пассивных продуктов мы учитываем, что представители клиентской группы, с которой мы работаем, стали относиться к деньгам очень бережно и осторожно совершают траты. В то же время инфляция в стране на текущий момент находится выше уровня ставок по вкладам, поэтому сберечь денежные средства становится все сложнее. Учитывая все эти факторы, мы стараемся предлагать своим клиентам различные решения в зависимости от того, какие цели они преследуют -сохранить сбережения или получить определенную доходность.

НБЖ: Сейчас в вашем банке минимальный первоначальный взнос по ипотеке составляет 20%. Планируете ли вы его сокращать хотя бы до докризисной отметки - 15%?

Н. СИДОРОВ: Мы считаем, что на сегодняшний день наше предложение вполне соответствует рыночной ситуации. Если посмотреть на фундаментальные предпосылки, которые сегодня существуют в стране, то становится понятно, что пока большого роста в экономике ожидать не стоит. Нынешнюю экономическую ситуацию можно охарактеризовать как стагфляцию - объемы производства практически не увеличиваются, а инфляция продолжает расти. Это сказывается и на качестве заемщиков, и на их финансовом положении.

Мы думаем, что темпы развития экономики страны будут достаточно скромными. Уровень доходов населения и его покупательная способность будут также расти достаточно медленно. В условиях, когда все развивается умеренными темпами, мы также должны вести себя умеренно, чтобы в среднесрочной перспективе сохранить высокое качество кредитного портфеля.

НБЖ: Сейчас банки из-за дефицита заемщиков готовы иногда кредитовать даже не самых лучших клиентов. Вы отмечаете такую тенденцию? Может ли необдуманная политика банков спровоцировать новый кризис в недалеком будущем?

Н. СИДОРОВ: Сейчас часть банков ведет себя агрессивно, может быть, даже более агрессивно, чем до кризиса, но мне кажется, что это не создает угрозы стабильности банковской системы в целом. Однако некоторые из особо отчаянных банков могут поплатиться в очередной кризис, который может случиться как через шесть лет, так и через четыре или даже два года.

НБЖ: По прогнозам Центрального банка, кредитный портфель в этом году вырастет на 15-20%. Вы согласны с этим прогнозом?

Н. СИДОРОВ: Давайте посмотрим, что было источником роста кредитного рынка до кризиса: в страну поступало большое количество экспортной выручки, приходили дешевые западные деньги, а у предприятий было желание развивать производство, что, в свою очередь, стимулировало спрос на кредитные ресурсы. Банки в этот период выполняли посредническую функцию, перераспределяя деньги с внешнего рынка на внутренний.

Что происходит сейчас? Пожалуй, в качестве наиболее значимого тормозящего фактора я могу отметить, что сейчас в экономике нет спроса на деньги: многие производства имеют не освоенные до конца мощности и возможности производить больше. Однако они не будут осваивать эти ресурсы из-за отсутствия покупательской активности.

Я думаю, что в целом по стране в корпоративном секторе спрос на кредиты будет умеренным, поэтому рост кредитного рынка по итогам 2011 года на 15-20% мне кажется вполне реалистичным.

НБЖ: Каков ваш прогноз по росту кредитного портфеля Абсолют Банка?

H. СИДОРОВ: Конечно, мы хотим, чтобы наш кредитный портфель обгонял рынок по темпам роста. Мы по-прежнему продолжаем замещать часть заемщиков, поэтому у нас наблюдаются два прямо противоположных тренда: к нам приходят новые клиенты и уходят старые. Если говорить о росте нового бизнеса, то его темпы значительно опережают рынок, но если посмотреть на портфель в целом, то я думаю, что тренд будет соответствовать общерыночному.

ГРАЖДАНЕ ДОЛЖНЫ ЗАДУМАТЬСЯ О НАДЕЖНОСТИ БАНКОВ

НБЖ: Вы уже отмечали, что сейчас инфляция выше, чем ставки по вкладам. Как изменилась сберегательная активность населения за последнее время, и пытаетесь ли вы ее как-то поддержать? Или наоборот, как некоторые участники рынка, стараетесь несколько притормозить приток средств населения во вклады, так как сейчас по-прежнему в системе сохраняется избыток ликвидности?

Н. СИДОРОВ: До конца 2010 года мы пытались оптимизировать стоимость фондирования, поэтому доходность по вкладам у нас была достаточно низкой. К концу первого квартала 2011 года нам удалось сбалансировать свои активную и пассивную базы, и сейчас перед нами стоит задача поиска клиентов. При этом нужно понимать, что работая с пассивами, мы не слепо продаем продукты, а стремимся удовлетворить потребности рынка. Задачи могут быть разными в зависимости от типа клиента. Он может стремиться сохранить деньги -в этом случае наиболее оптимальным средством сбережения для него будет вклад. При желании клиента умеренно заработать речь может идти о вложении средств как во вклады, так и в ОФБУ. Есть еще одна категория клиентов, которые хотят агрессивно «играть» на рынке, но с этой категорией инвесторов мы не работаем.

НБЖ: Какую часть пассивов в Абсолют Банке составляют вклады?

Н. СИДОРОВ: Около 18%.

НБЖ: Так мало?

Н. СИДОРОВ: Так было всегда. Только в острую фазу кризиса депозиты в структуре пассивов банка превысили 20%. Но такая структура пассивной базы кажется вполне логичной, если посмотреть на нашу структуру активов: 70% розничного портфеля составляет ипотека. Если в портфеле преобладают потребительские кредиты, средний срок дюрации которых составляет 9 месяцев, то их можно фондировать вкладами, средний срок размещения которых - 12 месяцев. Средний же срок «жизни» ипотечного кредита - 10 лет. Безусловно, какая-то часть ипотечного кредита фондируется вкладами, но полностью финансировать ипотеку депозитами слишком рискованно. Поэтому «длинные» кредиты мы стремимся фондировать «длинными» деньгами, которые не обеспечиваются вкладами. В свое время мы брали деньги для финансирования ипотечных программ с рынка, а потом заменили их деньгами, взятыми от акционеров.

Поэтому если посмотреть на структуру нашего баланса, то я бы сказал, что пассивная и активная база у нас уравновешены.

НБЖ: Вы сказали, что заместили рыночные источники фондирования средствами акционеров. Это было вызвано возникшими сложностями на финансовых рынках?

Н. СИДОРОВ: Нет, это решение не связано с кризисными явлениями и было принято до того, как банки начали испытывать сложности с привлечением финансирования. Изначально при покупке Абсолют Банка иностранным инвестором мы рассчитывали на получение синергетического эффекта: у них было много ликвидности, и они хотели размещать эту ликвидность, в том числе и в России, потому что здесь была высокая маржа. Поэтому между участниками сделки была достигнута договоренность, что наш кредитный портфель будет фондироваться акционерами. Во многом так и получилось, и с 2007 года мы росли благодаря средствам наших акционеров.

НБЖ: Последние два года в банковской системе наблюдается избыток ликвидности. Когда избыток средств «рассосется»? Столкнулись ли вы с такой проблемой?

Н. СИДОРОВ: Да, у нас была такая проблема, и она до сих пор не разрешилась. Если говорить о рынке в целом, то сейчас он страдает от избытка ликвидности гораздо меньше, чем год назад, и мне кажется, что эта проблема постепенно сходит «на нет». Я думаю, что она может разрешиться окончательно к концу 2011 года.

НБЖ: А не может избыток ликвидности снова смениться дефицитом ликвидности?

Н. СИДОРОВ: Нет, не думаю. Сейчас драйвером роста рынка в России выступают средства физических лиц. Чтобы снова возник кризис ликвидности, население должно резко «выдернуть» значительную часть своих денег из банковской системы. Госбанки у нас покрывают 60-70% рынка вкладов, а ТОП-50 банков - более 90%. Я думаю, что сейчас население уверено в сохранности своих сбережений и прочности финансово-кредитных институтов, которым они доверили свои деньги. Поэтому угрозы стабильности банковской системы нет.

НБЖ: А если Центральный банк примет решение о сокращении размера страхового  возмещения  по  вкладам до 90%?

Н. СИДОРОВ: Я думаю, что эта инициатива будет очень полезна для рынка. Есть банки, которые продуманно ведут бизнес, регулируют структуру активов и пассивов, взвешивают риски по ставкам. Но есть и такие банки, которые устанавливают агрессивные ставки, например, на 3% выше, чем в среднем по рынку. Так как вкладчики в любом случае не рискуют деньгами, они понесут свои сбережения туда, где ставки выше. В результате при наличии надежной «подушки безопасности» гражданам даже не приходится задумываться о надежности банка, в который они несут свои деньги. Сокращение суммы обязательного страхового возмещения по вкладам не спровоцирует угрозы потери доверия населения к банковской системе, 10% - не 50%, а потому риски, которые перекладываются на граждан, вполне адекватны. В то же время эта мера поможет вкладчикам задуматься, в какой банк им лучше обратиться.

НБЖ: А если вкладчики пересмотрят свои предпочтения в сторону госбанков?

Н. СИДОРОВ: Насколько мне известно, доля госбанков на рынке вкладов постепенно сокращается, а частные банки и «дочки» «иностранцев» укрепляют свои позиции. Я не думаю, что эта мера кардинально изменит тенденции, наметившиеся на рынке.

ОБЪЯВЛЯТЬ «ФИНИТУ» РАНО НБЖ: Недавно Кей-Би-Си Банк приобрел у IFC 4% акций Абсолют Банка. С каким коэффициентом прошла сделка по покупке акций? Пересматривались ли условия сделки? Планирует ли IFC продать принадлежащий ей 1% акций? Почему IFC сократила свою долю?

Н. СИДОРОВ: Не могу комментировать условия сделки - вопросы лучше адресовать нашим акционерам. Но могу рассказать предысторию вопроса. Вхождение IFC в капитал Абсолют Банка является классическим примером портфельного инвестирования, поэтому изначально, когда в 2005 году Абсолют Банк привлекал IFC в состав акционеров, было понятно, что эта компания в горизонте 5–10 лет выйдет из капитала нашей организации.

На момент покупки Абсолют Банка KBC Group стороны договорились о том, что IFC будет постепенно выходить из состава акционеров. В результате IFC, владеющая на тот момент 7,5% акций Абсолют Банка, в 2007 году продала 2,5% акций KBC Group, а сейчас -еще 4%. Таким образом, у IFC остался 1% акций Абсолют Банка.

Однако стоит отметить, что выход IFC из состава акционеров Абсолют Банка не окажет ощутимого влияния на деятельность кредитной организации: KBC Group контролировала банк, когда у нее было 95% акций, и также она контролирует его, будучи собственником 99%. Это была сделка, в которой стороны исполнили свои обязательства.

НБЖ: УIFC остался 1%. Когда она может продать его?

Н. СИДОРОВ: Я не могу комментировать этот вопрос, так как он находится в компетенции акционеров.

НБЖ: Многие иностранные инвесторы пересмотрели в период кризиса свое отношение к российским «дочкам». Изменилось ли участие KBC Group в управлении Абсолют Банком после кризиса?

Н. СИДОРОВ: Я могу сказать, что после кризиса вопросу управления рисками стало уделяться гораздо больше внимания. Причем не только кредитным рискам, но и операционным.

НБЖ: В чем это проявляется?

Н. СИДОРОВ: Как я уже сказал, это выразилось в ужесточении кредитной политики в корпоративном секторе. Но стоит отметить, что у нас «антикризисные» меры совпали с интеграцией банка в KBC Group, поэтому нам необходимо было внедрять много групповых стандартов, в том числе по предотвращению операционных рисков.

НБЖ: В кризис появилась информация о том, что иностранный инвестор хочет продать Абсолют Банк. Это намерение у акционера сформировалось под влиянием негативных последствий кризиса?

Н. СИДОРОВ: Кризис повлиял на наши взаимоотношения с иностранным инвестором именно так, как я сказал выше, - был усилен контроль за рисками в корпоративном секторе. Намерение акционеров продать Абсолют Банк -история из другой «сказки».

Дело в том, что KBC Group в период кризиса была вынуждена попросить срочной помощи у властей Бельгии и Фландрии. В итоге группе была оказана необходимая поддержка, которая была предварительно одобрена Евросоюзом. Таким образом, деньги налогоплательщиков Евросоюза попали в KBC Group. Причем изначально они выдавались как кредит, поэтому KBC Group вынуждена была объяснять Евросоюзу, как она намерена вернуть предоставленные средства, уточнять стратегию развития своего бизнеса. В этом уточнении был сделан вполне логичный вывод, что поскольку полученные средства - деньги европейских налогоплательщиков, то большая часть бизнеса вне Евросоюза должна быть сокращена. Это решение коснулось не только России, но и всех стран, не входящих в еврозону, например таких, как Сербия и США.

НБЖ: Эта стратегия до сих пор актуальна? Ее больше не пересматривали?

Н. СИДОРОВ: Стратегия пока не была пересмотрена.

НБЖ: То есть Абсолют Банк сейчас фактически выставлен на продажу?

Н. СИДОРОВ: Нет, мы находимся в статусе иностранной «дочки», акционеры которой продолжают развивать свой бизнес в России.

НБЖ: Зачем тогда внедрять стандарты, интегрироваться в группу, если в скором времени KBC Group может продать свой пакет акций?

Н. СИДОРОВ: Сейчас сложно прогнозировать дальнейшие действия акционеров в этом вопросе. Мы считаем, что работа по внедрению стандартов международной финансовой группы в любом случае пойдет банку на пользу. Мы внедряем те стандарты, которые в свое время были фактически «прописаны кровью».

У KBC Group гораздо больший опыт работы на финансовом рынке, чем у российских банков. За время своей деятельности она уже неоднократно теряла деньги и видела, как несли убытки ее соседи. Весь этот опыт был переработан и «уложен» в стандарты группы. Мы уверены, что после внедрения таких стандартов качество организации управленческих процессов у нас в банке повысится и мы будем лучше застрахованы от возможных потерь. В той нестабильной экономической ситуации, в которой мы сегодня живем и работаем, я считаю, очень хорошо иметь такую бизнес-модель, которая позволяет «не потерять». Хотя стоит признать, что нам сложно перестраивать свою финансовую модель (и при этом показывать хороший финансовый результат) в условиях низкой активности рынка и сокращения доходности банковского бизнеса. Однако мы понимаем, что сейчас необходимо проделать эту работу для того, чтобы банк вышел на новый уровень эффективности и, если хотите, зрелости.

НБЖ: По вашему мнению, иностранные инвесторы окончательно разочаровались в российском рынке или еще есть вероятность того, что они снова обратят свои взоры на нас?

Н. СИДОРОВ:Я думаю, что пока рано объ-являть «финиту». В бизнесе вообще никогда не следует говорить «никогда». Нужно понимать, что есть разные типы инвесторов. Например, многие промышленные компании уже снова с интересом смотрят на Россию. Мировой финансовый сектор сильно пострадал от кризиса, очень многие финансовые институты получили госпомощь. Теперь им необходимо время, чтобы привести свои дела в порядок и расплатиться по долгам. После того как они урегулируют все внутренние вопросы, у них снова возникнет необходимость роста. И тогда, я думаю, наша страна окажется в зоне внимания.

Россия по-прежнему имеет значительный потенциал для роста. Мы большая страна, которая обладает огромным запасом ресурсов. Правда, я не думаю, что спрос на российские банки будет таким же бешеным, как в 2007 году, потому что это будет означать, что в западной экономике снова возникли какие-то проблемы.

МЕЖДУ IFC И KBC GROUP

НБЖ: Вы уже много лет являетесь бессменным руководителем Абсолют Банка, инвесторы приходят и уходят, а вы остаетесь. Как вам удается лавировать в «буре» событий? Какие новые цели вы перед собой ставите?

Н. СИДОРОВ: За то время, пока я нахожусь «у руля» банка, многое изменилось, минуло несколько «эпох»: 2004-2007 годы были ознаменованы активной розничной и региональной экспансией, 2007-2011 годы - этап интеграции и борьбы с кризисом.

Мы проделали большой путь. Только сравните: в 2004 году у нас было 400 сотрудников и 2 точки продаж, а сейчас - более 3000 сотрудников и 15 регионов присутствия. И что особенно важно, мы стали частью международной структуры, то есть Абсолют Банк вышел на новый уровень развития, и я уверен, что это только начало.

НБЖ: Изменились ли ваши полномочия с приходом иностранных акционеров? Сложно ли объяснить иностранцам особенности российского бизнеса?

Н. СИДОРОВ: Наши иностранные акционеры активно участвуют в управлении банком. Так, правление Абсолют Банка сегодня состоит из 9 человек: 4 российских менеджера, 4 иностранных представителя и я, председатель правления. Как видите, сказать, что иностранные инвесторы не участвуют в руководстве банком, нельзя.

Отвечая на вторую часть вопроса, скажу, что было сложно работать в 2009 году, когда в кризис мы начали перестраивать бизнес. Нам было сложно «скрестить» взгляды, стандарты, отчетность, нормативы, принятые в России и за рубежом. Представьте, у них рост банковской системы в год составлял приблизительно 2-5%, а у нас -30-50%. Разница на порядок! Но в то же время нам были необходимы их стандарты и опыт.

НБЖ: Какие бы вы могли назвать плюсы и минусы в приходе иностранных акционеров?

Н. СИДОРОВ: Огромный плюс заключается в том, что значительно увеличивается капитал, а значит, появляются огромные возможности для развития бизнеса. Еще одно значительное преимущество, которое получает банк от прихода иностранного инвестора, - устойчивое дешевое фондирование. Кроме того, иностранцы принесли нам новые технологии. Например, в ритейле, как я уже отмечал, мы успешно справлялись с управлением рисками. Но в то же время нужно понимать, что рисками можно управлять по-разному.

Если говорить об особенностях, то с приходом иностранного инвестора структура управления становится более формализованной, что влияет на скорость принятия решений. Кроме того, кредитная политика банка становится более консервативной и осторожной. Если до кризиса Абсолют Банк вел агрессивную политику на рынке, то сейчас мы работаем с умеренным уровнем риска. Если посмотреть в горизонте 5–10 лет, это правильная концепция развития, потому что она позволяет бизнесу оставаться на плаву даже в случае «обвала» мировой финансовой системы. Но, как всегда бывает, создавая новое, мы теряем старое, в котором также были определенные положительные моменты.

НБЖ: Сейчас можно сказать, что новая платформа для развития бизнеса уже создана?

Н. СИДОРОВ: Пока нет. Нужно еще провести определенные перестройки в ритейле. Сейчас мы завершаем внедрение новых ИТ-технологий, что может занять еще 12-18 месяцев и выведет нас на следующий уровень. Но, конечно, совершенству нет предела.